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Cómo Compensar tu Fuerza de Ventas

Uno de los mayores retos gerenciales para un negocio en crecimiento es saber compensar de ventas. Debes tener un plan de compensación que estimule  la fuerza de  ventas a conseguir nuevas cuentas y a continuar vendiendo a los clientes existentes, y esto se reduce a encontrar el equilibrio entre el salario base y las comisiones. Pero otras preguntas también pueden entrar en juego:

  • ¿Será el modelo de Solo-Comisiones adecuado para usted?
  • ¿Cómo establecer  parámetros de rendimiento?
  • ¿Cómo evaluar ese rendimiento?

Estás preguntas parecen desalentadoras al principio, pero no te preocupes. No estás solo. Los programas de incentivos pueden tener un gran impacto en los resultados y el futuro crecimiento de la compañía. Poner en práctica un plan de compensación de las ventas bien diseñado puede ayudar a las compañías a crear una cultura de ventas de alto rendimiento, en donde los objetivos individuales estén alineados con lo de la organización. Por otra parte, la construcción de una reputación para reconocer y compensar adecuadamente el buen rendimiento también ayuda a las compañías a atraer y retener a los mejores talentos de las ventas.

“Es probablemente una de las claves fundamentales para el éxito de una empresa, siempre que tengan una fuerza de ventas – que se aplicaría a la gran mayoría de los negocios”, dice Jim Stoeckmann,  líder de la práctica de alto nivel para la compensación por ventas de WorldatWork, una asociación profesional sin fines de lucro centrada en la compensación, beneficios, y las cuestiones de la vida laboral. ”Penetración del Mercado es realmente una parte fundamental de la planificación de su negocio. El plan de compensación es la forma de hacer operativa la fuerza de ventas, alinearla con los objetivos del negocio, y motivarlos e impulsarlos para poner en práctica su estrategia de penetración en el mercado”.

“Es probablemente una de las claves fundamentales para el éxito de una empresa, siempre que tengan una fuerza de ventas – que se aplicaría a la gran mayoría de los negocios”

Las siguientes páginas detallan qué incluir en un plan de compensación de ventas, cómo seleccionar una fórmula de pago para su fuerza de ventas, y la forma de poner en práctica su plan de compensación de ventas para nuevos objetivos del negocio.

Un plan de compensación de ventas es una manera de poner en marcha su estrategia de mercadeo. Dado el impacto que los planes de compensación de ventas pueden tener sobre el crecimiento, casi todas las empresas con una fuerza de ventas deben adoptar un enfoque más estratégico para el diseño de su plan de incentivos. Comprender plenamente tanto los impulsores claves de los programas de incentivos de ventas exitosas como las formas de optimizar los pueden ser complejas y los detalles del plan pueden variar ampliamente. Sin embargo, hay algunos factores claves que usted debe considerar al diseñar y administrar un efectivo programa de incentivos de ventas.

 

Escribiendo el plan de compensación de ventas

Prácticamente todos los planes de compensación de ventas están escritos y documentados. El plan de compensación de ventas debe estar disponible y distribuido a la fuerza de ventas. El gerente de primera línea debe usarlo como una herramienta para comunicar la estrategia de las ventas y los objetivos y motivar al personal de ventas a vender. Aquí presentamos algunos de los elementos esenciales que incluyen:

  • Estrategia. La estrategia de ventas de negocios, lo que el modelo de negocio es, y lo que la empresa está tratando de lograr.
  • Métricas de desempeño. Especifique los estándares de comparación y las medidas de desempeño para ayudar a guiar a las fuerzas de ventas en términos de su enfoque.
  • Formula de Pagos. Este es quizás el componente más esencial que explica a su personal lo que les concierne de su contenido. La fórmula de pago establece la forma en que se pagará en términos de compensación directa o comisión por las ventas.
  • Gobernabilidad.  Detalle cómo va a resolver las preguntas o conflictos referentes a la compensación de las ventas que no están cubiertas en el plan y puedan surgir.

El plan de compensación no será capaz de cubrir todo. Se van a presentar problemas, si se trata de lo que constituye una nueva cuenta o lo que sucede cuando varias personas reclaman crédito por una venta.  “Van aflorar asuntos durante el curso del año que no están cubiertos o que son una cuestión de interpretación”, dice Stoeckmann. “Hay que explicar la forma en las que se van a resolver. Puede ser un comité o una cadena de mando”. Cuando un vendedor formule preguntas al gerente de ventas, nueve de cada 10 veces será capaz de resolver la situación, pero cuando no lo pueda hacer debe existir una forma de resolver o dar repuestas. Un comité podría tener representantes de ventas, recursos humanos, y de finanzas que fungirían como árbitro.

 

Desarrolle metas significativas para las ventas y formule objetivos para el rendimiento

Mientras que la mayoría de los gerentes de ventas quieren diseñarplanes de compensación de ventas  que‘paguen por rendimiento’, a su vez, esos gerentes tienen puntos de vista inconsistentes y conflictivos en relación al significado de ‘rendimiento de ventas exitosas’. Satisfacer las cuotas de ventas trimestrales pueden ser una medida de rendimiento”, dice Scott Shimamoto, que es el principal encargado de incentivos por compensación de ZS Associates,  una firma global en asesoría de gestión,  especializada en asesoría en ventas y mercadeo, desarrollo de capacidades y subcontratación. “Pero ¿qué pasa si esas cuotas se cumplen mediante la venta de productos con un gran descuento? ¿Deben contar esas ventas con igual valor  que las ventas hechas que protegen los márgenes de la compañía?” Satisfacer las necesidades existentes de los clientes actuales también es importante, señala Shimamoto. Pero usted puede preguntarse si las ventas de productos a una cuenta establecida merecen ser recompensadas con el mismo vigor como los productos vendidos en un  nuevo mercado.
Ese dilema es algo que se debe tener en cuenta al diseñar su plan de compensación por ventas. Podría depender de los objetivos de su negocio. Su empresa podría  querer que la fuerza de las  ventas se enfoque  en un nuevo producto. En ese caso, la venta de un producto establecido no debe ser recompensada al mismo nivel que la venta de un nuevo producto. Del mismo modo, su empresa puede que desee centrarse en atraer  nuevas cuentas. En ese caso, usted puede optar por no compensar el aumento de las ventas a los clientes existentes con la misma tasa de comisión.

Shimamoto dice  que vinculando los parámetros de desempeño individual con los objetivos más amplios de crecimiento de la compañía es crucial para el éxito de cualquier programa de incentivos de las ventas. Él dice: “Usted debe identificar claramente las acciones y comportamientos que apoyan los objetivos del negocio relacionados con las ventas”, “Entonces usted puede diseñar el programa de incentivos de las ventas para que la fuerza de ventas este motivado y recompensado por el comportamiento y las acciones que cumplen con la estrategia corporativa”. Eliminando las especulaciones que puedan presentarse de la interpretación de la definición de ‘desempeño de venta exitosa’ reduce la ambigüedad y angustia, y proporciona órdenes claras a sus tropas de ventas.

 

Fórmulas para la compensación de ventas 

Después de identificar sus objetivos de ventas y haber explicado la visión para el éxito a su personal de ventas, es necesario establecer cómo su negocio va a compensar a la fuerza de ventas. Algunas empresas pagan a sus vendedores con los sueldos fijos; otros pagan los servicios a sus vendedores a través de100% de comisiones. Esos son los extremos. Un salario fijo garantiza que valiosos miembros del equipo de ventas los miembros del personal de ventas sean compensados,  incluso durante periodos de recesión económica, cuando la falta de ventas es atribuible a factores externos al control del vendedor – o la compañía. Por otro lado, la remuneración variable, como las comisiones, incentiva a los vendedores a esforzarse en el trabajo para conseguir nuevas cuentas y suscitar el interés de nuevos negocios– ellos podrán ver los resultados de su esfuerzo en sus cheques de pago.

La gran mayoría de las empresas optan por un término medio. En 2008, WorldatWork encuestó a sus miembros en conjunto con la Asociación Nacional de Profesionales de Ventas (NASP)  y descubrió  que una mezcla entre el salario base y la remuneración variable fueron las formas más frecuentes de compensación de ventas. Dieciocho por ciento de los encuestados utilizaron una mezcla de 80 por ciento de salario y 20 por ciento de comisión. Dieciséis por ciento utilizaron un salario de 70 por ciento y 30 por ciento de comisión.  Y 14 por ciento informó de una mezcla de 60 por ciento de sueldo y el 40 por ciento en comisiones.

Como usted decida estructurar su fórmula de pago dependerá  de una variedad de factores, incluyendo los siguientes:

 

El papel del vendedor.

El grado en que el vendedor influya en la decisión de un cliente en la compra de un producto o servicio debe serla prioridad en su toma de decisiones para adjudicar una comisión u otro tipo de incentivos en relación a las ventas.  En algunas industrias, los productos se venden a sí mismos; en otras industrias, los clientes necesitan ser cortejados y convencidos en base al producto o servicio. Stoeckmann dice: “Si un vendedor juega un papel fundamental, usted debe reconocerlo a través de una mezcla de pago bastante rica que impulse el mejoramiento de su comportamiento en términos de ventas”. Por el contrario, si usted tiene un proceso de venta de mayor colaboración,  que implica al vendedor, a una persona del desarrollo del negocio, un ingeniero de aplicaciones, etc., entonces es posible que usted desee reducir la proporción de la comisión. “Si usted tiene un número de personas involucradas en el proceso de ventas, debe haber una compensación de ventas menos agresiva”, dice Stoeckmann

El tipo de venta. Si usted está impulsando la obtención de nuevas cuentas en el proceso de ventas, también puede considerar en ser más agresivo en su mezcla de pago utilizando con más frecuencia el pago de comisiones.  “Si usted está tratando de estimulara un vendedor   en la obtención de nuevas cuentas, usted quiere que ellos hagan un gran esfuerzo”, dice Stoeckmann. “Usted desea que ellos generen oportunidades de negocios y le hagan seguimiento”. Al mismo tiempo, es posible que usted desee utilizar una combinación de pago más conservadora en las cuentas existentes que presenten un crecimiento en las ventas. Además, si su negocio ha puesto mucho énfasis en la venta de nuevos productos, es posible que también desee premiar con una mayor comisión a las ventas de los nuevos productos en relación a las ventas de productos existentes.

El ciclo de ventas en su negocio.  El tipo y ciclo de su negocio son factores para determinar la mezcla del pago. Las compañías que venden aviones, como Boeing o Airbus, tienen un ciclo de venta larga duración en    durante el cual el negocio está reservado con una década de anticipación, dice Stoeckmann.   Esto necesita una menor concentración en el pago de comisiones y más énfasis en salarios fijos. Por el contrario, si su negocio es la venta de papel, es posible que se hagan ventas y se obtengan nuevas cuentas múltiple veces al año. “Los factores a considerar serian, si usted está vendiendo sistemas frente a productos básicos, si son ventas de larga duración frente a ventas de corta duración, y ventas complejas de alta tecnología frente a ventas de baja tecnología”,  Stoeckmann dice.

Mientras que un programa de incentivos de alto riesgo / recompensa puede ser necesario para atraer a su vendedor ideal, es necesario pensar en las posibles (y, a veces no intencionales) consecuencias. “Un factor que suele pasarse por alto en la determinación de la cantidad adecuada de pago según el riesgo es su impacto en la experiencia del cliente”, dice Shimamoto.  “Los clientes que entran en un concesionario de vehículos o en una tienda de ropa pueden tener experiencias muy diferentes, basado en el plan de incentivos delvendedor. Un vendedor con muy poco incentivo no podrá levantarse de detrás del mostrador o hacer una llamada de ventas convincente. Por el contrario, un vendedor con la oportunidad de obtener unas posibles ganancias desproporcionadas  por alto riesgo   puede ser demasiado agresivo en cuanto a cerrar la venta – una táctica que a menudo resulta contraproducente y  apaga a sus clientes”.

Comprender  el impacto que tienen los ingresos por riesgo en los negocios  puede ayudar a las compañías de terminar de una mejor manera el nivel de riesgo/ recompensa que motiva a la fuerza de ventas, y al mismo tiempo le permite protegerlos intereses a largo tiempo de la compañía y su reputación

Profundice: ¿Que se considera una Cuota Justa por Ventas?

 La implementación del plan 

Después de la elaboración de un plan de compensación de ventas, la tarea más difícil es ponerlo en práctica.  Los factores que intervienen en la ejecución de su plan de compensación de ventas incluyen a las personas, el momento, el análisis de los resultados y la capacidad como organización para efectuar cambios si no se están cumpliendo con los objetivos de ventas.  Las siguientes son sugerencias sobre cómo hacer que su plan decompensación de ventas lo ayuden a cumplir con los objetivos del negocio.

Elección del Momento Oportuno. Enfoque el preciso periodo del tiempo que usted desea implementar este plan. El momento ideal es a principios del primer trimestre de un año nuevo. Con el fin de estar preparados para cumplir con este objetivo, es necesario comenzar a planificar con antelación.  Stoeckmann sugiere  que las empresas comiencen el proceso en agosto para estar listo para tomar medidas el 1ero de enero. Stoeckmann sugiere ” “Si usted se encuentra en el primer trimestre o después de este y tiene una fuerza de ventas que no está concentrado en el cumplimiento de las metas, usted está en problemas”.

Conforme el equipo adecuado.  Un equipo de ventas típico debe consistir de un gerente de ventas, alguna persona del campo de trabajo, un representante de recursos humanos, otro representante de finanzas, y un representante de la administración de ventas o de operaciones. Stoeckmann dice: ” Usted quiere que el liderazgo de las ventas establezca los perímetros por adelantado”.

Analizar el plan actual. Permita que el equipo evalué el plan de compensación de ventas actual para verificar si funciona. Stoeckmann sugiere: Haga que todos en la mesa efectúen algún análisis. Los gerentes de ventas deben dar su opinión sobre cómo el plan es percibido por la fuerza de ventas. Recursos humanos debe mirar lo que otras empresas están haciendo. Finanzas puede dar su opinión sobre el costo de ventas y si los representantes de ventas producen lo que ganan. El personal de operaciones de ventas puede informar, si el negocio está recompensando a las personas adecuadas. Stoeckmann pregunta: ¿”Si los principales generadores de ingresos reciben los mejores pagos”? “Usted quiere asegurarse de que usted está diferenciando el desempeño en nombre de la fuerza de ventas para que los profesionales de más alto rendimiento estén ganando los salarios más altos”.

Determine si usted necesita efectuar cambios. Después que el resultado del análisis esté claro, el equipo debe pensar si el plan de compensación de ventas debe ser actualizado —  en términos de metas, cuotas, o los índices de pago.  La actualización del plan de compensación en la mitad del periodo es algo común, hoy en día. “Hemos visto una tendencia constante que en promedio casi dos tercios de las organizaciones están cambiando su plan de compensación de ventas cada año”, dice Stoeckman,  citando la más reciente encuesta de WorldatWork’s. Ese cambio se presenta más frecuente cuando el ciclo de los negocios cambia. Cuando la economía en el mundo está en crecimiento las metas en los Negocios es diferente a las metas de una economía mundial en descenso.

Evaluación  del  desempeño de ventas exitosas

Uno de los elementos críticos de un sistema de compensación de ventas es medir el éxito de su fuerza de ventas y verificar si están cumpliendo los objetivos del negocio. Para ello, es necesario establecer objetivos de ventas efectivos y objetivos de rendimiento y mantener un registro activo de quienes están cumpliendo con esos objetivos. Las Metas de las ventas deben estar claramente definidas y alcanzables, pero también tienen que ser lo suficientemente desafiantes para motivar a los representantes de ventas a  trabajar duro para alcanzarlas.  Para determinar si las metas para las ventas son efectivas tendrá que responder a algunas preguntas.  ¿Cuáles son los indicadores que mejor reflejen el rendimiento en el proceso de las ventas en nuestra empresa? ¿Cuáles son las diversas dinámicas que afectan la capacidad de un representante de ventas para lograr estos objetivos?

“Las pequeñas empresas pueden beneficiarse de una planificación de incentivos simples que puede incluir la comparación de los objetivos de cada representante de ventas con su desempeño histórico y la revisión de los territorios en donde se espera que se  van a generar los niveles más altos y más bajos de crecimiento”, dice Shimamoto. “Y siempre es bueno mantener simple sus cálculos para la formulación de objetivos, pero no simplistas. Por ejemplo, un objetivo que requiere que cada representante aumente las ventas en un 10 por ciento anualmente,  puede ser fácil para los representantes de entender, pero puede que no sea una meta justa, si los representantes trabajan en muy diferentes entornos de venta “.

Finalmente, una compañía también debe establecer metas de desempeño en los elementos más cualitativos de la venta: el trabajo en equipo, relaciones con los clientes, la flexibilidad, y la iniciativa.  Un vendedor estrella, por ejemplo, que también es un lobo solitario, se le puede pedir que se inscriba en un programa de entrenamiento para ayudar a mejorar su capacidad para trabajar en equipo.  O a un vendedor con experiencia se le puede pedir que sea el guía de alguna persona en su equipo o unirse a un comité de estrategia de desarrollo de nuevos productos.

Comunicación con el personal de ventas sobre los indicadores de rendimiento también es clave.  Shimamoto sugiere publicar regularmente los registros de desempeño. Darse cuenta del valor de la información precisa y oportuna ha llevado a muchas compañías a adoptar soluciones basadas en las páginas de internet (Web) que calculan el rendimiento y comunican las ganancias por incentivos a las ventas  a través de  informes fáciles de utilizar. Programas de software de gestión de incentivos relacionados con las ventas están disponibles de proveedores como Salesforce.com, Xactly, Incentive, Callidus Software, y Makana Solutions, entre otros.

“El diseño y la entrega delos registros de compensación por las ventas, puede ser un evento muy esperado cada mes”, dice Shimamoto. “Ellos pueden mantener a la fuerza de ventas en la dirección adecuada y proporcionar la cantidad justa demotivación para cerrar el siguiente acuerdo o conseguir una nueva cuenta.”

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